Krisenfrüherkennung im Mittelstand: Interview mit Prof. Dr. Henning Werner

Prof. Dr. Henning Werner ist Professor für Transformation, Restrukturierung & Sanierung am IfUS-Institut an der SRH University Heidelberg. Krisenfrüherkennung ist Führungsaufgabe. Im Gespräch beleuchten wir, was ein tragfähiger Mindeststandard ausmacht, wie ein schlankes Drei-Ebenen-Vorgehen Orientierung gibt und wo Daten und Analytik sinnvoll unterstützen. Ziel ist ein klarer Rahmen, der im Mittelstand praktikabel bleibt.

Welche Prozesse und Maßnahmen empfehlen Sie als absolutes Minimum unternehmerischer Krisenfrüherkennung im Sinne des § 1 StaRUG?

Zunächst möchte ich zusammenfassen, worum es in § 1 des StaRUG im Kern geht. Dies ist die Norm, die das Thema Krisenfrüherkennung grundsätzlich prominenter auf das Tableau gerückt hat. Sie verpflichtet die Geschäftsleitung aller haftungsbeschränkten Unternehmen – unabhängig von deren Größe – sich fortlaufend über die Entwicklung bestandsgefährdender Risiken zu informieren. Sind bestandsgefährdende Risiken identifiziert, besteht außerdem die Verpflichtung, Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Dazu sind zwei Dinge unerlässlich: Erstens kann ich die Grundvoraussetzung der Krisenfrüherkennung nach § 1 StaRUG nur erfüllen, wenn ich eine in die Zukunft gerichtete Unternehmensplanung implementiere, die Risiken berücksichtigt und Maßnahmen definiert. Umfang und Tiefe dieser Planung variieren dabei nach Unternehmensgröße und Komplexität des Geschäftsmodells. Zweitens muss ich einen geeigneten Prozess einrichten, der zur Krisenfrüherkennung und zur Umsetzung von Gegenmaßnahmen auch klare Verantwortlichkeiten umfasst.

Wie sollten Risikoidentifikation und der weitere Prozess ausgestaltet sein?

Krisenfrüherkennung findet in verschiedenen Dimensionen statt. Zunächst benötige ich als Unternehmer eine übergeordnete, strategische Ebene, auf der ich betrachte, welche Megatrends grundsätzlich auf mein Geschäftsmodell wirken. Hierfür arbeite ich persönlich gerne mit der Megatrend-Map vom Zukunftsinstitut aus Frankfurt.

Als nächstes stellt sich die Frage: Was verändert sich in meinem unmittelbaren Geschäftsumfeld, bspw. in dem Wettbewerb meiner Branche? Ein schönes Instrument zur Analyse dieser Dimension ist z. B. Porter’s Five Forces.

Auf der dritten Ebene muss ich mich mit operativen Aspekten befassen, die sich auf die internen Unternehmensverhältnisse beziehen. Diese lassen sich oft gut anhand von Kennzahlen messen – etwa die Entwicklung der Produktivität, Ausschussquoten oder der Krankenstand. Ziel ist es, Veränderungen und potenzielle Risikofaktoren frühzeitig zu erkennen. Dabei sollte die Krisenfrüherkennung nicht ausschließlich auf historischen oder operativen Kennzahlen basieren. Es ist wichtig, auch das größere Gesamtbild im Blick zu behalten.

Gibt es Branchen, die besonders stark externen Risiken ausgesetzt sind und, wenn ja, woran würden Sie dies festmachen?

Viele Branchen befinden sich derzeit in einem fundamentalen Umbruch der Geschäftsmodelle. Besonders betroffen ist die Automobilzulieferindustrie durch den Wechsel von Verbrennungsmotoren zur Elektromobilität und durch neue Konzepte der Fahrzeugnutzung. Auch die Chemieindustrie oder der stationäre Handel stehen vor großen strukturellen Veränderungen – Letztere z. B. durch den zunehmenden Erfolg des Online-Shoppings, weiter verstärkt durch die Corona-Pandemie.

In diesen Bereichen zeigen sich die Auswirkungen großer Trends bereits deutlich. Unternehmen müssen solche Entwicklungen frühzeitig erkennen und aktiv gestalten, anstatt nur darauf zu reagieren. Damit wären wir bei einem meiner Lieblingssprüche: Besser proaktiv transformieren als später reaktiv restrukturiert zu werden. Wer nicht selbst den Wandel vorantreibt, läuft Gefahr, später zur Restrukturierung gezwungen zu werden. Genau hier setzt die Krisenfrüherkennung an.

Inwiefern agieren Unternehmen nach dem Motto: „Das haben wir immer so gemacht“?

Früher hat das Prinzip „Das haben wir immer so gemacht“ in vielen Branchen tatsächlich gut funktioniert, weil wirtschaftliche Entwicklungen meist schrittweise verliefen. Unternehmen konnten sich über Jahrzehnte auf bewährte Strukturen verlassen, ohne dass tiefgreifende Veränderungen nötig waren. Heute erleben wir in Branchen wie der Automobilindustrie einen Wandel, der in dieser Geschwindigkeit und Tiefe in den letzten 50 oder sogar 100 Jahren nicht vorkam. Was früher funktionierte, kann heute existenzgefährdend sein, wenn Unternehmen nicht rechtzeitig darauf reagieren.

Trotz gesetzlicher Vorgaben wie dem § 1 StaRUG, der unabhängig von der Unternehmensgröße zur Krisenfrüherkennung verpflichtet, setzen viele Unternehmen diese Maßnahmen nicht konsequent um. In der Praxis bleibt das Thema oft weit zurück, sowohl hinter den gesetzlichen Anforderungen als auch den operativen Notwendigkeiten. Hier besteht noch erheblicher Aufklärungsbedarf, um Unternehmen langfristig zu sichern.

Gibt es umgekehrt Unternehmen, die Sie als Vorreiter sehen?

Ja, glücklicherweise. Es gibt bereits viele Unternehmen, die ein aktives Krisenfrüherkennungssystem betreiben und eine ausgeprägte Risikokultur mit hoher Sensibilität für mögliche Gefahren haben. Sie setzen gezielt Maßnahmen um, um ihre Organisation widerstandsfähiger und anpassungsfähiger zu machen – etwa durch eine dezentralere Struktur und mehr Entscheidungskompetenzen auf unteren Ebenen.

Allerdings ist meine Perspektive etwas verzerrt, da wir in der Restrukturierung vor allem mit Unternehmen arbeiten, bei denen genau diese Mechanismen fehlen. In Zeiten zunehmender Marktdynamik und wachsender Komplexität der Wertschöpfung wird es immer wichtiger, das Betriebs- und Organisationsmodell laufend anzupassen. Unternehmen mit starren, hierarchischen Strukturen sind zunehmend im Nachteil. Vor allem im Mittelstand gibt es noch großen Nachholbedarf.

Sehen Sie die Ursachen für den Nachholbedarf eher in den Unternehmenskulturen oder in mangelhafter situativer Umsetzung?

Es ist beides, aber vor allem ein Bewusstseinsthema. Die Geschäftsführung muss zunächst selbst ein Risikobewusstsein entwickeln und sich vor Augen führen, dass Krisenfrüherkennung notwendig ist. Sie muss einen entsprechenden Plan erstellen und einen Prozess implementieren, um die Früherkennung abzusichern. Durch regelmäßige Kommunikation abgeleiteter Maßnahmen im Unternehmen entsteht schließlich eine Risikokultur, die von der Geschäftsführung vorgelebt wird. Wie alles im Unternehmen fängt auch die Krisenfrüherkennung bei der Führungsebene an.

Unternehmer erkennen Krisen durchaus – dennoch werden diese Informationen selten zur Einleitung von Gegenmaßnahmen genutzt. Wie sehen Sie das?

Wir sprechen hier über zwei etwas unterschiedliche, wenn auch verwandte Punkte. Ich habe betont, dass das Bewusstsein für mögliche Risiken und Veränderungen da sein muss – unabhängig davon, ob gerade eine Krise vorliegt oder nicht. Wenn man jedoch schon von einer Krise betroffen ist, geht es häufig um das Unvermögen, richtig darauf zu reagieren. Viele greifen auf alte Muster zurück, wie zum Beispiel härter zu arbeiten in der Hoffnung, dass die Probleme dadurch von selbst verschwinden. Stattdessen muss man grundlegend und strukturell an die Sache herangehen. Außerdem gibt es häufig eine Scheu, sich externe Hilfe zu holen, solange man nicht dazu gezwungen wird.

Wie kann man einen typischen Mittelständler dafür sensibilisieren, dass er seine Herangehensweise ändern sollte?

Ich sehe hierfür zwei zentrale Ansatzpunkte. Erstens muss man verdeutlichen, dass es für bestimmte Unternehmen eine gesetzliche Verpflichtung zur Implementierung eines Krisenfrüherkennungssystems gibt. Zweitens, und das ist für mich der wichtigere Punkt, gibt es stets eine operative Notwendigkeit, sich mit Veränderungen auseinanderzusetzen, um das Geschäftsmodell langfristig erfolgreich zu betreiben.

Viele Mittelständler sind so in ihrem Tagesgeschäft verhaftet, dass sie nur von Auftrag zu Auftrag denken und dabei die langfristige Perspektive aus den Augen verlieren. Wir müssen letztlich darauf hinweisen, dass die Rahmenbedingungen in vielen Branchen heute ganz anders sind als in der Vergangenheit. Mit Krisenfrüherkennung ließen sich viele akute Krisen vermeiden, Vermögen sichern und Arbeitsplätze erhalten.

Wie können Unternehmen erkennen, welche Dimensionierung eines Krisenfrüherkennungssystems für sie sinnvoll ist?

Die Dimensionierung eines Krisenfrüherkennungssystems muss an die Größe, Komplexität und wirtschaftliche Lage des Unternehmens angepasst werden. Es gibt keine universelle Antwort oder Kennzahl, an der man sich orientieren kann. Klar ist: je weiter man sich in Krisenstadien befindet, desto intensiver muss die wirtschaftliche Entwicklung überwacht werden. Wichtig sind eine zukunftsgerichtete Planung, ein klar definierter Prozess sowie eine Kommunikation der Maßnahmen im Unternehmen. Wirtschaftsprüfer und Berater können sich dabei an dem neuen Entwurfsstandard (ES 16) des IDW orientieren.

Glauben Sie, dass Unternehmen mittelfristig noch auf KI in der Krisenfrüherkennung verzichten können?

In Zukunft wird kein Unternehmensprozess mehr ohne KI auskommen, auch nicht die Krisenfrüherkennung. Allerdings ist es wichtig zu unterscheiden, in welchen Bereichen KI-Tools bereits hilfreich sind. Heute unterstützt KI insbesondere bei der Analyse von Marktentwicklungen, Megatrends und deren Auswirkungen auf Geschäftsmodelle sowie bei der Auswertung von Daten und Zahlen. Den notwendigen internen Unternehmensprozess zur Krisenfrüherkennung kann sie jedoch noch nicht vollständig automatisiert übernehmen oder ersetzen.

Mein Plädoyer ist, das Thema nicht zu „fancy“ oder kompliziert zu diskutieren. Vieles beginnt mit den grundlegenden Hausaufgaben: eine vorausschauende Planung, die Etablierung eines klaren Prozesses und die Zuweisung von Verantwortlichkeiten. KI kann an bestimmten Stellen unterstützen, aber in vielen Unternehmen fehlt es bereits an einem funktionierenden Grundprozess. Schon durch solide Basisprozesse lässt sich hier viel verbessern.