Case Studies

Ausgangssituation

Im Rahmen der Erstkonsolidierung eines erworbenen Unternehmens oder von Zusammenschlüssen ist nach internationalen Rechnungslegungsstandards (HGB, IFRS, US-GAAP) eine Kaufpreisallokation durchzuführen. Infolgedessen sind zunächst sämtliche bilanzierungsfähigen Vermögenswerte und Schulden – unabhängig von deren bisheriger bilanziellen Behandlung – zu identifizieren sowie zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten. Im Anschluss wird der Unterschiedsbetrag zwischen Kaufpreis und neubewertetem Eigenkapital ermittelt und in der Bilanz als Geschäfts- oder Firmenwert aktiviert bzw. als Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung passiviert.

Ein deutsch-chinesisches Joint Venture wurde von zwei Automobilzulieferern mittels Anteilstausch gegründet, um eine Top-2 Position auf dem Weltmarkt einzunehmen
Mandant ist das deutsche Mutterunternehmen, welches eine quotale Konsolidierung der JV-Anteile anstrebt
Im Rahmen der Anteilstauschverhandlungen wurde eine zusätzliche Kaufpreiszahlung der chinesischen Seite für die zu tauschenden Anteile der deutschen Seite vereinbart

Herausforderungen

Sprachliche und kulturelle Barrieren
Die Erstellung der PPA erfolgt mit Zeitverzug zum Anteilstausch – bei der Bewertung ist zwischen wertaufhellenden und wertbegründenden Erkenntnissen seit Bewertungsstichtag zu differenzieren
Negative Marktentwicklung führt zu wesentlichen Plan-Ist-Abweichungen
Uneinheitliche Datenerfassungssysteme bieten wenig Grundlage zur Vergleichbarkeit und erschweren somit die Auswertung von Datensätzen

Lösung

Anpassung der Planungsrechnung um wertaufhellende Erkenntnisse
Aus rein bilanzieller Behandlung der Transaktion übersteigt die Neubewertung der erhaltenen Anteile die um die Kaufpreiszahlung geminderten Buchwerte der abgegebenen Anteile
Die Aufdeckung dieses Überhangs stiller Reserven führt zu einem negativen Unterschiedsbetrag – und somit zu einer Eigenkapitalstärkung für unseren Kunden

Ansprechpartner

Ausgangssituation

Gesellschafter und Manager verbinden mit der Fusion oder Übernahme eines Unternehmens hohe Erwartungen. Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg ist dabei ein frühzeitiges und durchgängiges Management der Post-Merger Integration (PMI). Die Basis für die Generierung von nachhaltigen Werten wird bereits in der frühen Phase der Integration gelegt und ein konsequentes Integrationsmanagement ist für die Hebung von Synergiepotentialen von übergeordneter Bedeutung. Eine unzureichende Definition der Integrationsstrategie und -planung kann in der Durchführung, insbesondere nach dem Closing (Tag 1), nur schwer aufgeholt werden.

Gründung eines internationalen Joint Ventures durch zwei Automobilzulieferer mit produzierenden Standorten in China und Deutschland sowie einem Vertriebsstandort in Nordamerika
Strategische Rationale der JV-Gründung ist das Ziel, einer der weltweit führenden Player im spezifischen Geschäftsfeld zu werden

Herausforderungen

Im Rahmen der Deal-Phase wurde keine Integrationsstrategie festgelegt und zwischen Signing und Closing wurde ebenfalls kein 100-Tage Programm zum Start der operativen Integration definiert
Die hohe Bindung des Top-Managements im operativen Tagesgeschäft sowie interkulturelle Barrieren zwischen den Einheiten erschwerten die zielgerichtete Realisierung der identifizierten Synergiepotenziale
Negative Marktentwicklung und Fehlplanung führen zu wesentlichen Plan-Ist-Abweichungen und erhöhen den Druck auf das JV sowie die erfolgreiche Umsetzung des PMI zur Realisierung der Synergien

Lösung

Konzeptionierung eines Integrations-/Effizienzprogramms durch Workshops und Interviews mit den Gesellschaftern, Geschäftsführern sowie der ersten Managementebene unter bedarfsgerechter Einbindung der operativen Teams
Definition von Workstreams inkl. Maßnahmen zur Realisierung der identifizierten Effizienz- und Synergiepotenziale sowie Darstellung der Auswirkungen auf die bestehende und zukünftige Business Planung
Implementierung einer PMO-Organisation zur effizienten und zielgerichteten Umsetzung des Integrations-/Effizienzprogramms sowie kontinuierliches und transparentes Tracking des Umsetzungsstatus der Maßnahmen
Steuerung und Unterstützung der operativen Teams im Rahmen der erfolgreichen Umsetzung des Integrations-/Effizienzprogramms

Ansprechpartner

Markus KurzhalsExecutive Partner

Ausgangssituation

Im Rahmen von Akquisitionen veranlasst der Käufer üblicherweise die Durchführung einer Financial & Tax Due Diligence, um hierdurch eine Basis für Organ- und Gremienentscheidungen zu erhalten. Anhand von bereitgestellten Informationen wird die finanzielle und steuerliche Lage des Zielunternehmens sorgfältig analysiert. Dabei ist es die Kernaufgabe einer Due Diligence, eine fundierte Einschätzung hinsichtlich der Stärken und Schwächen des Targets vorzunehmen, um potenzielle Deal-Breaker frühzeitig zu identifizieren sowie wichtige Implikationen für die Kaufpreisverhandlungen bzw. Kaufvertragsgestaltung abzuleiten.

Eine mittelstandsorientierte Private Equity-Gesellschaft erwägt den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an einem führenden Multi-Channel-Anbieter im Bereich Sanitärhandel mit Sitz in Deutschland
Das Target betreibt einen in Deutschland führenden Onlineshop und ist in dritter Generation inhabergeführt
Im Zuge der Direktbeteiligung soll der Onlineshop durch Netzwerkunternehmen weiter optimiert und das Unternehmenswachstum, insbesondere im europäischen Ausland, ermöglicht werden

Herausforderungen

Teilweise unzulängliche Datenqualität sowie verspätete Datenbereitstellung erschweren bzw. verzögern die Vorbereitung von Entscheidungsgrundlagen und aussagekräftigen Analysen
Bereitgestellte Pro-Forma-Konsolidierung technisch und inhaltlich nicht sachgerecht, so dass eine Verwendung zur Analyse nicht ohne umfassende Überarbeitung möglich ist
Starke Verhandlungsposition der Verkäuferseite schränkt den Verhandlungsspielraum, insbesondere bei der Definition kaufpreisrelevanter Sachverhalte, ein

Lösung

Aggregation, Plausibilisierung und Analyse der bereitgestellten Daten zur Ermittlung eines umfassenden Verständnisses des Geschäftsmodells sowie der finanziellen Situation
Pro-forma Konsolidierung sowie Aufbau einer Investoren-Planung auf Gruppenebene unter Berücksichtigung der Akquisitionsfinanzierung
Transparente Darstellung der Findings in einem strukturierten Bericht und Präsentation der Ergebnisse
Aktive Unterstützung des Mandanten im Rahmen der Kaufpreisverhandlungen

Ansprechpartner

Dr. Kai HüttermannPartner

Ausgangssituation

Nach den Vorschriften des HGB und der IFRS sind regelmäßig Werthaltigkeitstests (Impairment-Test) für Vermögenswerte des Anlagevermögens durchzuführen, um den Bedarf für außerplanmäßige Abschreibungen zu überprüfen. Da Unternehmenskäufe häufig zu hohen immateriellen Vermögenswerten (u. a. Goodwill, Kundenlisten, Markenrechte, Technologien, Finanzanlagen etc.) in den Bilanzen führen, kommt dem Werthaltigkeitstest im Nachgang zu Akquisitionen eine besondere Bedeutung zu. Insbesondere in wirtschaftlich turbulenten Zeiten stellt der Nachweis der Werthaltigkeit dabei mitunter eine besondere Herausforderung dar.

Führender internationaler Automobilzulieferer erwirbt deutsch-amerikanischen Teilkonzern
Während die Konzernmutter nach IFRS berichtet, erstellt der erworbene Teilkonzern einen Teilkonzernabschluss nach den Vorgaben des HGB
Im Rahmen der Kaufpreisallokation wurden immaterielle Vermögensgegenstände (Kundenstamm und Technologien) identifiziert, die einem spezifischen Geschäftsbereich zugeordnet sind

Herausforderungen

Negative Ergebnisentwicklung und Umstrukturierung des Teilkonzerns
Erhebliche Plan-/Ist-Abweichungen und gleichzeitig nahezu unverändert optimistische Unternehmensplanung
Planung nicht auf Geschäftsbereichsebene erstellt, kein Impairment-Prozess etabliert
Wertminderungstest nach HGB (Teilkonzernebene) und IFRS (Ebene des Mutterkonzerns) erforderlich

Lösung

Analyse der Gesamtplanung und Defragmentierung auf Geschäftsbereichsebene
Plan-/Ist-Analyse und Quantifizierung wesentlicher Negativeffekte abseits des betroffenen Geschäftsbereichs
Erstellung einer indikativen Geschäftsbereichsplanung und Darlegung, dass für den Geschäftsbereich isoliert betrachtet keine Negativentwicklung zu erwarten ist
Durchführung eines Impairment-Tests nach HGB und IFRS für die relevanten immateriellen Vermögenswerte
Bestätigung der Werthaltigkeit des aktivierten Kundenstamms und der bilanzierten Technologiewerte

Ansprechpartner

Ausgangssituation

Bei Umwandlungsvorhaben wird der Ermittlung von Verkehrswerten einzelner Gesellschaften eine entscheidende Rolle bei der Aufdeckung stiller Reserven zugewiesen. Im Rahmen der gesellschaftsrechtlichen Neuorganisation eines Medienkonzerns wird die Vereinfachung von Konzernverflechtungen und konzerninternen Strukturen angestrebt. Für umwandlungsrechtliche Zwecke sollen zwei Gesellschaften der Gruppe unter Anwendung des IDW Standards (IDW S1) bewertet werden. Dabei soll ein objektivierter Wert in der Rolle eines neutralen Gutachters ermittelt und dokumentiert werden.

Gesellschaftsrechtliche Umstrukturierung eines Medienkonzerns im Bereich von gedruckten und elektronischen Medien
Zunehmende Digitalisierung im Mediengeschäft führt zu starkem Wandel des Geschäftsmodells

Herausforderungen

Fehlende isolierte und vollständig integrierte Planungen auf Ebene der Legaleinheiten – stattdessen zentrale GuV-Planungen auf Ebene der Gruppe, die bis zu bestimmten Ergebnisgrößen gesellschaftsspezifisch allokiert werden
Änderung des Geschäftsmodells erschwert die Prognose künftiger Cashflows bis zum Erreichen eines eingeschwungenen Zustands (steady state)
Kapazitätsengpässe zentraler Ansprechpartner zur Informationsbereitstellung

Lösung

Modulare Beauftragung objektivierter Unternehmensbewertungen (Schritt 1: Erstellung von excel-basierten Unternehmensbewertungen, Schritt 2: Erstellung von Arbeitsdokumentationen, Schritt 3: Erweiterung der Arbeitsdokumentationen zu gutachtlichen Stellungnahmen nach IDW S1)
Überführung der Management-Annahmen/-Planungen zur Entwicklung des operativen Geschäfts in integrierte Unternehmensplanungen
Agiler Projektansatz bei der Durchführung einzelner Module, der sich an den Gegebenheiten der Diskussionen mit relevanten Parteien ausrichtet
Erstellung erforderlicher Unterlagen zur Dokumentation von Unternehmenswerten, die zur Realisierung von Potenzialen zur Stärkung des Eigenkapitals vorausgesetzt werden

Ansprechpartner

Ausgangssituation

Überkapazitäten und sinkende Profitabilität bringen Automobilzulieferer in eine schwierige Lage, weshalb viele Unternehmen Maßnahmen zur Senkung von Kosten einleiten. Individuelle Restrukturierungskonzepte stellen in Sondersituationen hierbei die Basis für Verbesserungen der Ertragssituation dar. Für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Konzepts ist die Einrichtung eines Project Management Office, welches die weltweiten Restrukturierungsaktivitäten steuert und umsetzt, unerlässlich. Neben einer durchgängigen und ganzheitlichen Koordination der Aufgaben zählt die Überwachung sowie Quantifizierung von Maßnahmen und deren Reifegrad zu den Kernaufgaben eines PMO.

Automobilzulieferer mit Hauptsitz in Deutschland und über 16 weltweit agierenden Standorten
Senior Vice President wurde mit der Gründung/Leitung eines PMO beauftragt und verantwortete die operative Umsetzung der Restrukturierung über einen Gesamtzeitraum von 2–3 Jahren
Bedarf nach Know-how für Sondersituationen und für die Leitung von diversen Workstreams, insbesondere zur Umsetzung von Verlagerungen sowie M&A-Aktivitäten

Herausforderungen

Fehlende Personalkapazitäten, Steuerungsinstrumente sowie fehlendes Know-how in der Restrukturierung
Teilweise nicht verfügbare und qualitativ nicht ausreichende Daten erschweren die Vorbereitung von Entscheidungsgrundlagen, validen Analysen und Umsetzungsvorschlägen
Komplexe Carve-out Sachverhalte über mehrere, internationale Standorte und Geschäftsbereiche zur Veräußerung von Teilbetrieben sowie Unternehmensbereichen unter Berücksichtigung lokaler Gesetzgebungen

Lösung

Implementierung von Reportingstandards/-prozessen und Mitwirkung im Set-up des weltweiten PMO
Experten Know-how in finanz- und leistungswirtschaftlichen Sachverhalten sowie pragmatische Ansätze in der strukturierten Datenaufbereitung
Projektmanagement-/Reportingtools zur Planung und Nachverfolgung signifikanter Einsparpotenziale
Unterstützung bei Kaufpreisverhandlungen und Evaluation von Angeboten potenzieller Käufer

Ansprechpartner

Ausgangssituation

Entgegen der weitläufigen Stigmatisierung der Insolvenz in Deutschland bietet ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung diverse Vorteile für Unternehmer, Arbeitnehmer und Gläubiger. Insbesondere das Gläubigerschutzschirmverfahren nach § 270b InsO kann die Chance auf eine erfolgreiche und frühzeitige Sanierung in Eigenregie erhöhen. Notwendige Voraussetzung ist das Vorliegen einer Überschuldung bzw. drohenden Zahlungsunfähigkeit sowie die nicht offensichtliche Aussichtslosigkeit der Sanierung. Beides muss von einem in Sanierungs- und Insolvenzsachen sachkundigen Dritten für das Insolvenzgericht bescheinigt werden.

Ein deutsches Tochterunternehmen in der Restrukturierung wird von einem niederländischen Software-Unternehmen zur strategischen Positionierung im deutschen Markt übernommen
Der Turnaround scheitert aufgrund von Marktumbrüchen und auslaufenden Produktlebenszyklen in der Mehrzahl der Segmente, wodurch eine mehrere Jahre andauernde Verlustsituation resultiert
Kleinere Teilsegmente sind profitabel und fortführungsfähig, die wesentlichen Geschäftsbereiche jedoch nicht
Fortbestand nur durch Finanzierung des Mutterunternehmens möglich, das diese zeitnah einstellen wird

Herausforderungen

Angestrebte Fortführung der rentablen Geschäftsbereiche sowie Schließung der verlustreichen und nicht fortführungsfähigen Teilsegmente zur Sicherung des Unternehmensfortbestands
Sicherung von geistigem Eigentum des Tochterunternehmens, dessen Verwertung im Rahmen einer Regelinsolvenz ggf. nicht kontrollierbar ist und ggf. durch Wettbewerber erworben werden könnte
Eingeschränkter zeitlicher Rahmen, da bei Vorliegen einer bereits eingetretenen Zahlungsunfähigkeit keine Anwendung des Gläubigerschutzschirmverfahrens mehr möglich ist

Lösung

Prüfung der notwendigen Voraussetzungen sowie Erstellung einer Gläubigerschutzschirmbescheinigung nach § 270b InsO sowie IDW S9 innerhalb eines sehr begrenzten Zeitraums
Eröffnung von Handlungsspielraum im Rahmen der gerichtlichen Sanierung unter Leitung des Managements sowie unter Aufsicht eines vom Unternehmen vorgeschlagenen Sachwalters
Kontaktanbahnung mit einem geeigneten Sachwalter, gemeinsame Planung des Eröffnungsverfahrens unter betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Gesichtspunkten sowie Vorbereitung des Insolvenzantrags

Ansprechpartner

Ausgangssituation

In fortgeschrittenen Krisensituationen ist schnelles Handeln wichtiger denn je. Verschärft sich die Krisensituation bis hin zur Liquiditätskrise, verbleibt nicht viel Zeit, um das Fortbestehen eines Unternehmens(teils) zu sichern. Die Durchführung eines Quick Checks garantiert schnelle Ergebnisse und zeigt Anknüpfungspunkte für Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung auf. Ergänzt um eine 13-Wochen-Liquiditätsvorschau wird dadurch ein zielgerichtetes Interim-Management ermöglicht, um das Unternehmen durch Implementierung geeigneter Sofortmaßnahmen aus der Krise zu führen.

Mittelständischer Produzent und Händler von hochwertigen und margenstarken Fischprodukten mit namhaften Kunden aus dem Lebensmittelhandel
Erfolgsstory aufgrund des generierten Umsatzwachstums sowie hohen (berichteten) zweistelligen EBITDA-Margen
Feststellung von fehlenden Lagerbeständen im zweistelligen Millionenbereich – Liquiditätslage zunehmend angespannt und nicht ausreichend, um fehlende und dringend benötigte Lagerbestände kurzfristig nachzukaufen

Herausforderungen

Akute Liquiditätskrise und Überschuldung eines mittelständischen Fischgroßhändlers und -verarbeiters mit nationalen und internationalen Produktionsstandorten
Ausschließlich operative Ausrichtung der Geschäftsführung führt zur Vernachlässigung kaufmännischer Strukturen
Nicht erkannte operative Verluste signifikanten Ausmaßes durch nicht profitable Produktgruppen
Hohe finanzielle Intransparenz durch fehlende kaufmännische Strukturen (Controlling, Reporting, Warenwirtschaftssystem)

Lösung

Durchführung eines Quick-Checks inkl. Identifizierung defizitärer Produkte
Implementierung einer 13-Wochen Liquiditätsvorschau und Umsetzung von Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung
Erstellung & Umsetzung eines Reorganisationskonzeptes inkl. Business- und Liquiditätsplan
Steuerung des Unternehmens im Rahmen des vorläufigen Insolvenzverfahrens in Abstimmung mit dem vorläufigen Insolvenzverwalter und Vorbereitung auf den Unternehmensverkauf
Begleitung des Distressed M&A-Prozesses

Ansprechpartner

Ausgangssituation

Eine transparente Berichterstattung an die Share- und Stakeholder spielt mit zunehmender Unternehmensgröße, aber auch in Sondersituationen mit erhöhtem Liquiditätsbedarf, eine immer größere Rolle. Insbesondere Unternehmen aus dem Mittelstand weisen häufig nicht die notwendigen kaufmännischen Strukturen im Finanzbereich auf, um ein adäquates Reporting sicherzustellen. Als Basis für die zielgerichtete Unternehmenssteuerung und zur Erfüllung der Berichtsanforderungen von Finanzierern gilt es, adäquate Controlling- und Reportingstrukturen zu implementieren.

Logistik- und Servicedienstleister mit nationalem Kunden- und Lieferantennetzwerk
Neuaufbau eines neuen, renditestarken Geschäftsbereichs erfordert zusätzliches Finanzierungs- und Avalvolumen; gleichzeitig Reorganisation des historischen Kerngeschäfts
Intransparente Gruppenstruktur mit mehr als zehn Einzelgesellschaften, die zwar keinen handelsrechtlichen Konzern bilden, jedoch aufgrund von Querhaftungen eine ökonomische Einheit bilden
Bonitäts- und Kreditprüfung der Hausbank kann nicht sachgerecht erfolgen, weil die Reportinganforderungen nicht zufriedenstellend und transparent erfüllt werden

Herausforderungen

Fehlendes Reporting- und Konsolidierungs-Toolset zur transparenten Darstellung der finanziellen Situation und Berichterstattung an Finanzierer
Quantifizierung und Validierung der Maßnahmen zur Neuausrichtung des Produkt- und Leistungsspektrums notwendig
Auswirkungen der Corona-Pandemie drohen den Liquiditätsengpass zusätzlich zu verschärfen

Lösung

Implementierung von Reporting- und Konsolidierungstools zur Darstellung von Pro-Forma-Gruppenzahlen, Analyse der Historie, Maßnahmenquantifizierung, Planung und Liquiditätsvorschau
Erstellung einer Planungsvalidierung für die Verwendung im Rahmen des Finanzierungsprozesses
Ermittlung des kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsbedarfs auf Basis potenzieller Corona-Szenarien
Identifikation von Möglichkeiten zur kurzfristigen Liquiditätsfreisetzung und Kostenreduktion als Reaktion auf mögliche Liquiditätsengpässe

Ansprechpartner

Ausgangssituation

Im deutschen Insolvenzrecht sind mit der Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) und der Überschuldung (§ 19 InsO) zwei Tatbestände definiert, die das Management dazu verpflichten, ohne schuldhaftes Zögern einen Insolvenzantrag zu stellen. Die kontinuierliche Überwachung des Liquiditäts- und Überschuldungs-Status ist – insbesondere bei Unternehmen mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten – eine wichtige Management-Aufgabe, da die Nichtbeachtung der Verpflichtung zur Insolvenzantragsstellung für die Organe mit straf- und haftungsrechtlichen Konsequenzen verbunden sein kann.

Gemeinschaftliche Übernahme eines in der Krise befindlichen mittelständischen Herstellers und Entwicklers spezialisierter Industriekomponenten durch ein Investorenkonsortium
Trotz positiver Umsatzentwicklung verschlechtert sich die Ergebnissituation des Unternehmens aufgrund der Restrukturierung drastisch und führt in Kombination mit einer hohen Kapitalbindung im Working Capital zu einer kritischen Liquiditätssituation
Unklare Interessenslage der Shareholder bzgl. weiterer Finanzierung des Unternehmens zur Abwendung der Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung

Herausforderungen

Das Unternehmen verfügt weder über eine integrierte Unternehmensplanung noch über eine 13-Wochen-Liquiditätsvorschau
Hoher Zeit- und Handlungsdruck aufgrund der kritischen Liquiditätssituation
Fehlende Datengrundlage und hoher manueller Datenbeschaffungsaufwand verstärken den Zeitdruck immens

Lösung

Überführung der vorliegenden GuV-Planung in eine vollständig integrierte Unternehmensplanung zur Gewährleistung der technischen Validität
Plausibilisierung der wesentlichen Planannahmen
Kurzfristige Implementierung einer 13-Wochen-Liquiditätsvorschau und Validierung der Planungsgüte der indirekten Cashflow-Rechnung
Zusammenfassung der Analyse-Ergebnisse und Beurteilung der Insolvenzreife unter der Annahme, dass keine weitere Finanzierung durch die Gesellschafter erfolgt. Zudem Darstellung des kurz- bis mittelfristigen Liquiditätsbedarfs als Entscheidungsgrundlage für die Gesellschafter

Ansprechpartner

Ausgangssituation

Wenn Unternehmen in Krisensituationen geraten, verlangen Finanzierer und weitere Stakeholder – u. a. als Grundlage für Gremienentscheidungen und aufgrund regulatorischer Anforderungen – üblicherweise die Erstellung eines Sanierungsgutachtens durch einen externen Restrukturierungsexperten. Im Rahmen des Sanierungsgutachtens erfolgt dabei eine unabhängige und objektive Beurteilung der Sanierungsfähigkeit des Unternehmens durch Analyse der Fortführungs-, Wettbewerbs- und Renditefähigkeit. Damit dient ein Sanierungsgutachten nicht nur als Entscheidungsgrundlage für die Stakeholder, sondern bietet auch den Organen des Unternehmens einen Schutz vor Anfechtungs- und Haftungsrisiken.

Mandant ist eine deutsche Textileinzelhandelskette, die operative Verluste erzielt und ein defizitäres Filialnetzwerk im süddeutschen Raum betreibt
Im Rahmen des Gutachtens werden neben der Planung ebenfalls bereits geplante Optimierungen sowie weitere Maßnahmen für das Geschäftsmodell erarbeitet und analysiert

Herausforderungen

Bereits weit fortgeschrittenes Krisenstadium und bevorstehende Liquiditätskrise schränken den Handlungsspielraum stark ein; diverse Gläubiger erwägen Darlehen und Kreditlinien fällig zu stellen
Unzureichende Datenlage erschwert eine systematische Aufarbeitung der Zahlenbasis
Negativer Marktausblick hinsichtlich der mittelfristigen Entwicklung des stationären Einzelhandels
Ein Großteil der Standorte weist eine äußerst schwache Flächenproduktivität im Vergleich zum Wettbewerb auf

Lösung

Aufbau einer belastbaren integrierten Unternehmensplanung und einer 13-Wochen Liquiditätsplanung
Gemeinsame Erarbeitung, Quantifizierung und planerische Abbildung von Sanierungsmaßnahmen, die im Wesentlichen auf die Erhöhung der Flächenproduktivität und eine Stärkung der Eigenmarken abzielen
Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW S6, das die rechtlichen Anforderungen des Bundesgerichtshofs (BGH) erfüllt und die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens bestätigt
Begleitung von Finanzierungsgesprächen, erfolgreiche Refinanzierung und somit Abwendung einer drohenden Insolvenz

Ansprechpartner

Ausgangssituation

Im Rahmen von Finanzierungsverhandlungen werden zusätzliche Vertragsklauseln oder Nebenabreden (sog. Covenants) zwischen Kapitalgebern und Kapitalnehmern vereinbart. Je nach Verpflichtungsart kann zwischen General Covenants, Information Covenants und Financial Covenants unterschieden werden. Über Financial Covenants werden Unternehmen zur Einhaltung festgelegter finanzieller Anforderungen verpflichtet, die zur Beurteilung einer angemessenen finanziellen Situation herangezogen werden. Bei der Berichterstattung ist eine transparente Darstellung von Covenants-Kennzahlen sowie eine übersichtliche Berichtsstruktur von großer Bedeutung.

Beteiligungsgesellschaft mit Fokus auf mittelständische Unternehmen, die eine Buy-and-Build-Strategie verfolgt
Finanzierung des Portfoliounternehmens [Branche: ITK- und Softwarelösungen | Jahresumsatz € 32 Mio.] zur Übernahme eines nationalen Wettbewerbers zur Verfolgung der Buy-and-Build-Strategie
Bedarf nach Implementierung von Reportingstandards und -prozessen für die Covenants-Berichterstattung

Herausforderungen

Uneinheitliche Konten- und Reportingstruktur von Einzelgesellschaften erschweren die Daten-Vergleichbarkeit und adäquate Berechnung von Covenants-Kennzahlen
Akquiriertes Unternehmen, das sich noch in der Integrationsphase befindet, ist kurzfristig im Rahmen des Covenants-Reporting einzubeziehen
Fehlendes standardisiertes Reporting-Toolset, welches fristgerecht und mit sachgerechtem Aufwand zur transparenten Darstellung der finanziellen Situation und Berichterstattung an Finanzierer genutzt werden kann

Lösung

Vereinheitlichung bestehender Berichtsstrukturen und Formulierung einer klaren Anforderungsliste an Einzelgesellschaften, sodass ein Master Reporting Tool von allen Gesellschaften genutzt werden kann
Automatisierung des Reporting Tools mit integrierter Konsolidierungs-, Kommentierungs- und Überprüfungsfunktion, sodass Einzelgesellschaften diese eigenständig ausfüllen und übermitteln können
Integriertes Dashboard stellt wesentliche Entwicklungen transparent dar, hebt Planabweichungen wichtiger KPIs hervor und fordert Anwender automatisiert zur Kommentierung relevanter Einzelsachverhalte auf

Ansprechpartner

Ausgangssituation

In der Praxis arbeiten häufig die Unternehmensbereiche innerhalb eines Unternehmens mit unterschiedlichen Planungsprämissen und Erwartungen an die Entwicklung des operativen Geschäfts. In den meisten Fällen fehlt daher bei der gesamten Geschäftsplanung ein gemeinsames Zahlenwerk, welches Teilpläne der Organisation ganzheitlich im Rahmen eines klar definierten Prozesses zusammenführt. Eine transparente und konsistente Planung ist ein Qualitätsmerkmal des Finanzbereichs, welches insbesondere in Sondersituationen wie M&A-Prozessen oder auch in Finanzierungsverhandlungen auf die Probe gestellt wird.

Auf den Breitbandausbau spezialisierte Unternehmensgruppe, welche von der Planung der Tiefbauarbeiten bis hin zur Inbetriebnahme hochleistungsfähiger Glasfasernetze Kommunen und Endkunden Carrier-Dienste aus einer Hand anbietet
Zur Realisierung der Unternehmensvision und Abdeckung daraus resultierender Finanzierungsbedarfe wurden Mehrheitsanteile an der Gruppe an einen Finanzinvestor veräußert, welcher die Erstellung eines detaillierten Budgets sowie Aufbereitung einer Mittelfristplanung einfordert

Herausforderungen

Fehlende (Reporting-)Strukturen / konsistente Darstellung historischer Werttreiber zur Ableitung planungsrelevanter Kennzahlen (bspw. Ø Erlös pro Kunde [ARPU], Kundenverlustrate [churn rate], Kundenbindungsrate [retention rate], Wert eines Kunden [Customer Lifetime Value], Bestands- vs. Neugeschäft)
Uneinheitliche Kontenrahmen erschweren die Daten-Vergleichbarkeit
Eingeschränkter zeitlicher Rahmen, da IUP zur kurzfristigen Freigabe des Investitionsbudgets vorausgesetzt wird

Lösung

Erstellung eines excel-basierten Financial Models basierend auf historischen Werttreiberanalysen, welche im Rahmen von gemeinsamen Workshops vor Ort, Einzelanalysen und Interviews ausgearbeitet wurden
Monatsbasierte Planung des Budgetjahres sowie jahresbasierte Planung von Folgejahren
Vereinheitlichung des Kontenplans sowie Angleichung der Planungsebene auf bestehende IST-Strukturen, sodass monatliche Soll-Ist-Vergleiche standardisiert durchgeführt werden können
Etablierung nachhaltiger, standardisierter Prozesse und Datenstrukturen als Vorbereitung zur Digitalisierung der Unternehmensgruppe

Ansprechpartner

Ausgangssituation

Im Rahmen des in Deutschland implementierten Enforcement-Verfahrens prüft die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR) die Rechnungslegung kapitalmarktorientierter Unternehmen. Gegenstand der Prüfung sind im Wesentlichen der zuletzt festgestellte (Konzern-)Abschluss bzw. -lagebericht sowie die Zwischenberichterstattung des betreffenden Unternehmens. Kommt es im Zuge des DPR-Verfahrens zu (durch das Unternehmen akzeptierten) Fehlerfeststellungen, sind diese im Rahmen einer Veröffentlichung durch das Unternehmen bekannt zu geben.

Mandant ist ein international tätiger Konzern aus dem Maschinenbau mit Sitz in Berlin
Der börsennotierte Konzern ist im Prime Standard des Xetra gelistet
Im Zuge eines regulären Enforcement-Verfahrens der DPR wurde eine Prüfung der Rechnungslegung innerhalb des jüngsten Konzernabschlusses und -lageberichts begonnen
Die Prüfer der DPR haben bereits erste Sachverhalte als kritisch beanstandet und erwarten diesbezüglich eine weitere Stellungnahme des Mandanten

Herausforderungen

Bereits laufendes DPR-Verfahren; daher hoher Zeitdruck und keine Möglichkeit, das Verfahren vorzubereiten
Erste Rückfragen wurden bereits beantwortet, die Prüfer der DPR sehen diverse Sachverhalte kritisch; es besteht eine akute Gefahr einer Fehlerfeststellung seitens der DPR
Bilanzierungssachverhalte mitunter sehr komplex und nicht ohne Ermessensspielraum bewertbar
Unzureichende Dokumentation der Rechnungslegung innerhalb der Konzerngesellschaften erschwert die Argumentation gegenüber der DPR (Originaldokumentenklausel)

Lösung

Unmittelbarer Start und Projektstrukturierung beim Mandanten vor Ort; Definition eines mandantenseitigen Projektteams und Sichtung aller verfügbaren Unterlagen
Durchführung von Einzelinterviews mit dem Management sowie dem Finanzbereich der betroffenen Einzelgesellschaften; laufende Abstimmungsrunden mit dem Konzern-Finanzbereich
Würdigung der Sachverhalte und Erarbeitung einer fundierten Argumentationskette und Erstellung einer umfassenden Stellungnahme gegenüber der DPR
DPR folgt der vorgebrachten Argumentation und stellt die Zulässigkeit der Bilanzierungspraxis fest; das Verfahren kann letztendlich ohne eine Fehlerfeststellung abgeschlossen werden

Ansprechpartner

Dr. Kai HüttermannPartner

Ausgangssituation

Aufgrund der handelsrechtlichen Vorschriften sind deutsche Unternehmen dazu verpflichtet, einen Jahres- sowie unter Umständen auch einen Konzernabschluss aufzustellen. Im Mittelstand und bei Wachstumsunternehmen liegt in wirtschaftlich guten Jahren häufig kein besonderes Augenmerk auf dem Jahres- bzw. Konzernabschluss. Diese Situation ändert sich üblicherweise, wenn bspw. im Rahmen der Unternehmensfinanzierung oder in wirtschaftlich durchwachsenen Jahren plötzlich ein stärkerer externer Fokus auf den Abschlüssen liegt. Aufgrund fehlender Strukturen stellt die Abschlusserstellung dann jedoch oftmals eine große Herausforderung dar.

Rasant gewachsene Unternehmensgruppe aus der Mode- und Textilbranche verzeichnet während COVID-19 erstmals eine negative Ergebnisentwicklung
Neuer kaufmännischer Geschäftsführer sowie die finanzierenden Banken stellen die bisherige Bilanzierung und das zugrunde liegende Zahlenwerk in Frage, wollen Transparenz schaffen und die Richtigkeit der Bilanzierung sicherstellen

Herausforderungen

Interne Strukturen in der Finanzabteilung hielten dem rapiden operativen Wachstum der vergangenen Jahre nicht stand und bieten somit eine wenig belastbare Datenbasis aus der Buchhaltung
Mangelhafte Buchungsdokumentation und Vorliegen offensichtlicher Bilanzierungsfehler
Kaum dokumentierte Leistungs- und Kapitalverflechtungen mit einer Vielzahl nahestehender Unternehmen
Hoher Zeitdruck durch anspruchsvolle Terminsetzung durch die investierten Banken

Lösung

Überprüfung der Datenbasis – u. a. durch systemische Analyse der Buchungsdaten hinsichtlich Auffälligkeiten – und Korrektur fehlerhafter Buchungen in enger Abstimmung mit dem Mandanten
Überprüfung der bisherigen Rechnungslegung, Erarbeitung und Umsetzung umfassender Bilanzierungsvorschläge im Rahmen der Abschlusserstellung sowie Kommunikation mit dem Abschlussprüfer
Nachhaltige Erhöhung der Berichtsqualität, Sicherstellung einer sachgerechten Bilanzierung sowie Implementierung notwendiger Bilanzierungsanweisungen und -prozesse im Rechnungswesen des Mandanten

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